管理是企業(yè)永恒的主題。2017年以來，國家電力投資集團(tuán)公司深耕內(nèi)部改革與管理創(chuàng)新工作亮點頻現(xiàn)。該集團(tuán)總部權(quán)力清單升級版發(fā)布，管控體系建設(shè)與全面深化改革抓住“牛鼻子”。內(nèi)控合規(guī)體系、質(zhì)量管理體系建設(shè)開啟，管理創(chuàng)新工程進(jìn)一步深化。瘦身健體、提質(zhì)增效等關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)核心競爭力與運行效率顯著提高。
“堅持國有資本投資公司方向，加快現(xiàn)代國有企業(yè)建設(shè)?！眹译娡蹲越M建之初即明確了做國企改革先行者的戰(zhàn)略定位，并把管理思路、管理方式的變革與提升作為推進(jìn)全面改革發(fā)展的基礎(chǔ)與動力。管理水平的全面提升讓國家電投在逆勢中圖強，在改革中求進(jìn)，發(fā)展勢頭穩(wěn)步上揚。
從管資產(chǎn)到管資本
管控轉(zhuǎn)型奠定發(fā)展基礎(chǔ)
在2017年年度工作會議上，國家電投董事長、黨組書記王炳華代表該集團(tuán)第一屆董事會作了工作匯報，這是該集團(tuán)董事會的首次工作匯報，也是其規(guī)范董事會 建設(shè)試點一年來的首次成效總結(jié)。
“經(jīng)過一年試點，國家電投集團(tuán)董事會制度基本建立，實現(xiàn)高效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。我們充分發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用，與經(jīng)營層一道，帶領(lǐng)集團(tuán)實現(xiàn)了‘十三五’良好開局，并在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)上邁出了重要步伐。”王炳華表示。
2016年1月26日，國家電投第一屆董事會成立，建設(shè)規(guī)范董事會試點工作正式啟動。自此，該集團(tuán)董事會運作機制不斷完善，董事會與黨組、經(jīng)理層之間的職權(quán)界面逐步厘清，運作效率不斷提高。建立了專職董監(jiān)事隊伍，出臺專門管理辦法，落實以股權(quán)管理為核心的資本管理體系，二級單位董事會職權(quán)試點也隨之啟動。一年多以來，國家電投董事會認(rèn)真履職，管戰(zhàn)略、把方向、議大事、防風(fēng)險，充分發(fā)揮了戰(zhàn)略決策引領(lǐng)作用，保障了該集團(tuán)全面改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展的順利進(jìn)行。以董事會為核心的法人治理結(jié)構(gòu)的建立健全，有效支撐集團(tuán)從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變。
時間回溯至2015年5月，重組整合的國家電投以嶄新面貌問世。面對巨大的資產(chǎn)體量以及空前廣泛的業(yè)務(wù)范圍，要科學(xué)有效整合資源，做好萬億級資產(chǎn)的經(jīng)營管理，急需建立一套科學(xué)高效的管控模式與管理體系。
按照建設(shè)國有資本投資公司的方向，國家電投以建設(shè)戰(zhàn)略管控型總部為抓手，完善以戰(zhàn)略型管控為主的集團(tuán)管控模式、以價值管理為核心的戰(zhàn)略管理體系，實施總部職能轉(zhuǎn)型和機構(gòu)改革。先后發(fā)布A、B兩版總部權(quán)力清單，在強化總部“戰(zhàn)略、評價、激勵、監(jiān)督、服務(wù)”五大職能的同時，生產(chǎn)運營職能得到下放，二級單位、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)、上市公司等獲得投資、發(fā)展、人事等方面的更大自主權(quán)。此舉進(jìn)一步優(yōu)化了權(quán)責(zé)界面，理順了兩級公司治理體系和資產(chǎn)管理關(guān)系，推動了總部職能轉(zhuǎn)變，激發(fā)了基層活力，集團(tuán)化管控體系基本形成。
關(guān)鍵領(lǐng)域重點突破
提質(zhì)增效釋放發(fā)展活力
自合并重組以來，國家電投將瘦身健體和三項制度改革作為提升發(fā)展質(zhì)量、釋放發(fā)展活力的“關(guān)鍵一招”。2016年，該集團(tuán)完成9戶“僵尸企業(yè)”的處置、4戶特困企業(yè)的治理，對納入“僵尸企業(yè)”處置和特困企業(yè)治理的12家企業(yè)實施了清產(chǎn)核資，資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)一步夯實。
在此過程中，國家電投充分發(fā)揮企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢，加快由傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)向 “清潔能源供應(yīng)商+先進(jìn)技術(shù)提供商”轉(zhuǎn)型，增強逆周期發(fā)展能力，加快培育核電、新能源、綜合智慧能源及配售電、節(jié)能環(huán)保、電站服務(wù)業(yè)、國際化和產(chǎn)業(yè)金融七大“新動能”。對信息化、鋁業(yè)等產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合，退出一批非主營業(yè)務(wù)，資本配置不斷優(yōu)化，主業(yè)核心競爭力明顯增強。
2017年是國企改革爬坡過坎、滾石上山的關(guān)鍵之年，是國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化之年。于國家電投而言，不僅面臨著宏觀層面的改革，也面臨著集團(tuán)層面的結(jié)構(gòu)性和體制機制性改革。面對多重改革任務(wù)，國家電投突出抓住改革關(guān)鍵領(lǐng)域，繼續(xù)在瘦身健體、三項制度改革等重點難點問題上實現(xiàn)突破性進(jìn)展。
4月17日，國家電投召開瘦身健體提質(zhì)增效工作部署會。此前，該集團(tuán)已制定發(fā)布《2017年度瘦身健體提質(zhì)增效工作實施方案》。明確10方面內(nèi)容，48條工作措施，大力推進(jìn)提質(zhì)增效，果斷淘汰落后產(chǎn)能和“僵尸企業(yè)”，加大業(yè)務(wù)整合、優(yōu)化資源配置、努力降本增效。與此同時，立足實際壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)，管理體系更加順暢。根據(jù)計劃，到2018年底，該集團(tuán)管理層級控制在3級，個別特殊的嚴(yán)格控制在4級；法人層級減少1至2級，法人層級控制在5級，個別特殊的嚴(yán)格控制在6級；法人戶數(shù)減少170戶，占總法人戶數(shù)20%。企業(yè)管理體系的瘦身將顯著提升管理運行效率。
“三項制度改革一小步，國有企業(yè)改革一大步。”王炳華曾在接受媒體采訪時表示，三項制度改革是當(dāng)前改革的難點和成敗的關(guān)鍵。以此為突破口，國家電投建立以績效為核心的綜合業(yè)績考核制度，完善以效益為導(dǎo)向的考核評價體系。積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度、市場化分配機制，差異化薪酬體系，盤活人才隊伍。同時，職業(yè)經(jīng)理人、員工持股試點順利開展。一套強調(diào)價值、正向激勵的經(jīng)驗管理理念及人才、分配與產(chǎn)權(quán)制度，正將企業(yè)發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)化為現(xiàn)實的張力，把蘊藏在全體干部職工中的創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為促進(jìn)發(fā)展的動力。
深挖管理方式變革
為集團(tuán)提供持久發(fā)展動力
“與宏觀層面和集團(tuán)層面改革相比，管理方式的變革是更深層次的變革，是各層面變革的最終落腳點?！痹趪译娡?月份月度工作例會上，該集團(tuán)總經(jīng)理孟振平著重強調(diào)了管理方式變革的重要意義。“如果不能觸及管理方式的變革，其他所有的改革，都會變成表面化的、簡單加減法的改革?！辈浑y看出，管理方式的變革支撐著國家電投全面改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展。
2016年，國家電投以HSE管理和全面質(zhì)量管理為主的管理創(chuàng)新正式鋪開。該集團(tuán)在全系統(tǒng)深化推廣戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、價值管理、質(zhì)量管理、HSE管理、風(fēng)險管理、對標(biāo)管理、標(biāo)準(zhǔn)成本、關(guān)鍵績效管理、職位設(shè)計評價等十大管理工具，提高全集團(tuán)管理現(xiàn)代化水平。
2017年，國家電投在企業(yè)管理創(chuàng)新方面繼續(xù)頻頻出招。4月25日，該集團(tuán)發(fā)布《內(nèi)控合規(guī)手冊》（A版），發(fā)力內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)，旨在為企業(yè)提供內(nèi)控自評的管理工具，提升依法合規(guī)管理水平。孟振平在會上宣布，該集團(tuán)將用3年時間，全面建成覆蓋所有二、三級單位的內(nèi)控合規(guī)管理體系，他還明確提出用5年時間實現(xiàn)依法合規(guī)經(jīng)營水平居央企領(lǐng)先位置的目標(biāo)。
僅一天之后，國家電投召開總部質(zhì)量管理體系建設(shè)啟動暨管理層貫標(biāo)培訓(xùn)會，為該集團(tuán)建設(shè)卓越總部，解決當(dāng)前突出問題，實現(xiàn)管理突破進(jìn)一步探索有效途徑。
管理能力和水平的全面提升已在改革重組的各方面工作中顯現(xiàn)。該集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)合理布局，差異化競爭優(yōu)勢明顯，“省為實體”常規(guī)電業(yè)務(wù)覆蓋全國；經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提升，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，清潔能源比重達(dá)到43%；經(jīng)營空間大幅拓展，國際化業(yè)務(wù)已涉及40個國家和地區(qū)。
從經(jīng)營業(yè)績看，2016年，國家電投克服電價下調(diào)、煤價上漲、利用小時下降等不利因素影響，全年利潤與凈利潤分別位居五大發(fā)電集團(tuán)第二位和第一位。今年開年以來，煤價持續(xù)高位運行，導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)經(jīng)營形勢嚴(yán)峻，國家電投一季度利潤額位居五大發(fā)電集團(tuán)第二位，再次逆勢取得良好業(yè)績。
“世易時移，變法宜矣?！币?guī)范的治理體系、高效的管控模式、優(yōu)良的資本和組織結(jié)構(gòu)、先進(jìn)的管理理念和管理工具，是增強企業(yè)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力的重要前提。
改革創(chuàng)新，正當(dāng)其時。重組后的國家電投，恰是通過深耕管理創(chuàng)新，實現(xiàn)了理念的更新迭代，方式的突破創(chuàng)新，工具與流程的有效運行，為該集團(tuán)管理方式變革探索出一條新路徑，也為生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展積聚了源動力。
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