一直以來，筆者都很喜歡軍事類的藝術(shù)作品，加之又是一名基層供電的電力工作者，多年的工作經(jīng)驗(yàn)使其認(rèn)為，基層供電所的配網(wǎng)管理就是一場(chǎng)關(guān)乎保衛(wèi)配網(wǎng)正常運(yùn)行的戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　自2018年年底以來，國網(wǎng)蒙城縣供電公司全面推進(jìn)基層供電所規(guī)范化建設(shè)，按照“規(guī)范、真實(shí)、簡(jiǎn)單、有效”的原則，明確定位供電所為業(yè)務(wù)執(zhí)行層，所謂業(yè)務(wù)執(zhí)行也是衡量了目前大電網(wǎng)的形勢(shì)下，基層供電所這一戰(zhàn)術(shù)單位所能調(diào)動(dòng)的資源、業(yè)務(wù)權(quán)限等諸多原因后進(jìn)行的精準(zhǔn)定位。就配網(wǎng)管理而言，供電所更多的是考慮維護(hù)好當(dāng)前轄區(qū)內(nèi)配電網(wǎng)的運(yùn)行，至于大型的配網(wǎng)建設(shè)不應(yīng)、也不該由供電所主要承擔(dān)。這就意味著，供電所的配網(wǎng)管理就全面地進(jìn)入一場(chǎng)永久持續(xù)的保衛(wèi)戰(zhàn)。在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中，供電所要在配網(wǎng)這條曲折的線路上消滅各類影響線路正常運(yùn)行的缺陷，從而達(dá)到使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。那么如何在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中使我們的供電所能長(zhǎng)久處于勝利呢？今天我們就來探究一下其中的制勝戰(zhàn)術(shù)。

　　既然這是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，那么我們不妨用戰(zhàn)爭(zhēng)的思維來考慮供電所的配網(wǎng)管理。一場(chǎng)防御戰(zhàn)中，布置在最前線的戰(zhàn)斗單位，在不需要突擊、沖鋒的情況下，這個(gè)戰(zhàn)斗單位的任務(wù)很簡(jiǎn)單，就是守好前線，不讓敵人突破陣地就算完成任務(wù)。防守的方法也相對(duì)比較簡(jiǎn)單，就是發(fā)現(xiàn)哪里有敵人就打哪里，發(fā)現(xiàn)哪里的防守吃緊就集中火力防御。后方指揮部根據(jù)前線反饋的情況進(jìn)行物資、人員的調(diào)配，必要時(shí)，根據(jù)前線的需求進(jìn)行炮火支援。這樣的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)防御邏輯推演揭示了這樣一個(gè)道理。在一場(chǎng)防御戰(zhàn)爭(zhēng)中，只有最前線的人才能精確地知道哪里的敵人多，哪里的戰(zhàn)斗最激烈。后方的物資人員的調(diào)配、炮火支援都應(yīng)以前線的需求為導(dǎo)向，這樣才能精準(zhǔn)優(yōu)化戰(zhàn)爭(zhēng)物資，從而取得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。聯(lián)系到我們實(shí)際工作中的配網(wǎng)管理，供電所就是扮演著守在前線的戰(zhàn)斗單位。哪里的配網(wǎng)缺陷緊急、哪里的網(wǎng)架老化嚴(yán)重，守在工作前線的廣大轄區(qū)電工一定是一清二楚。以往我們常規(guī)的管理模式是，基層供電所要么是通過巡視記錄匯總后上報(bào)缺陷或問題，要么是通過春檢、迎峰度夏、秋檢或其他階段性要求上報(bào)缺陷問題。當(dāng)然，這樣也能解決一些問題，但是，這種方式大大的弱化了缺陷的輕重緩急。試想，在資金有限的情況下，后方的管理部門接收到大量的上報(bào)數(shù)據(jù)，它該怎么做？一定是主觀上判斷缺陷的輕重緩急后批準(zhǔn)資金進(jìn)行消缺，這樣就造成了一些消缺項(xiàng)目解決問題不精準(zhǔn)。同時(shí)也容易引發(fā)這樣一個(gè)結(jié)果，多次上報(bào)的問題未解決，干脆就不上報(bào)，待問題爆發(fā)產(chǎn)生后果后再來亡羊補(bǔ)牢。

　　那么如何實(shí)現(xiàn)配網(wǎng)的精準(zhǔn)管理呢？筆者認(rèn)為，首先縣級(jí)供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己手里掌握的資源和供電所的實(shí)際情況作出各供電所一年所需配網(wǎng)維護(hù)管理資源的初略概算，然后合理地將相關(guān)的KPI指標(biāo)分解到各供電所，并設(shè)立相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。供電所同時(shí)也將KPI指標(biāo)分解到個(gè)人，以相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為杠桿，激發(fā)前線員工干好配網(wǎng)工作的意愿。然后供電所按照本所初略概算的資源周期批次性地專題報(bào)告工作項(xiàng)目開展消缺。在初略概算內(nèi)的消缺項(xiàng)目，縣級(jí)供電企業(yè)大可簡(jiǎn)化相關(guān)審批手續(xù)，以提高基層供電所消缺的效率。而超出初略概算的消缺項(xiàng)目謹(jǐn)慎把關(guān)，視其情況甚至提出懲罰措施。這樣一來，有限的配網(wǎng)維護(hù)管理資源自然就流向了最需要的地方去了。

　　在實(shí)際工作中，由于供電所掌握的資源有限，我們存在一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，那就是配網(wǎng)管理應(yīng)該是縣局層面考慮的問題，供電所只是按照上級(jí)部門下達(dá)的配網(wǎng)工作任務(wù)完成就萬事大吉。但是當(dāng)配網(wǎng)管理出現(xiàn)問題時(shí)，面對(duì)麻煩的往往是基層供電所，又由于縣級(jí)部門因?yàn)闆]有前線的直觀感受，所下達(dá)的配網(wǎng)工作任務(wù)往往不能精準(zhǔn)地解決實(shí)際的配網(wǎng)問題，這樣就使基層供電所天天圍著缺陷轉(zhuǎn)，時(shí)時(shí)跟著事故跑，占據(jù)了基層員工大量工作時(shí)間。同樣的問題也困擾著遵義縣供電局鴨溪供電所。

根據(jù)有效統(tǒng)計(jì)，2018年及以前，開發(fā)區(qū)供電所每天發(fā)生三次及以上報(bào)修，從而導(dǎo)致客戶抱怨、員工抱怨、領(lǐng)導(dǎo)抱怨。針對(duì)此情況，自2017年以來，該供電所配網(wǎng)管理采取了以前線為導(dǎo)向的配網(wǎng)管理模式開展工作。首先是在供電所若干KPI指標(biāo)內(nèi)做減法，找出最具價(jià)值的引導(dǎo)指標(biāo)。通過一番痛苦的頭腦風(fēng)暴，權(quán)衡各指標(biāo)的輕重和邏輯關(guān)系后追本溯源得出：無論營銷指標(biāo)、供電可靠率，還是客戶滿意度等等，就必須建立在“有電”的基礎(chǔ)上，所以是否有電就成為了開發(fā)區(qū)供電所工作的根本指引。然后是按照“查隱患、消缺陷、絕事故”的理念（海因里希法則）開展安全生產(chǎn)工作，建立了“前線”引導(dǎo)的配網(wǎng)管理模式。

供電所由“前線”工作的各電工組持續(xù)建立轄區(qū)配網(wǎng)項(xiàng)目缺陷庫，供電所按照“前線”的配網(wǎng)管理需求，以季度為周期專人負(fù)責(zé)向上級(jí)部門爭(zhēng)取資金持續(xù)整改。2017年以來，開發(fā)區(qū)供電所持續(xù)建立缺陷項(xiàng)目70余項(xiàng)，通過電工組“前線”指揮的方式，目前已整改項(xiàng)目35項(xiàng)，預(yù)計(jì)至年底可整改50余項(xiàng)，年度消缺率可達(dá)70%以上。這50余個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，精準(zhǔn)地解決了困擾開發(fā)區(qū)供電所長(zhǎng)期以來的配網(wǎng)管理難題。目前取得的效果已初步顯現(xiàn)。根據(jù)近兩個(gè)月的有效統(tǒng)計(jì)，目前每周三次到零次報(bào)修，初步形成了客戶滿意、員工休閑、領(lǐng)導(dǎo)放心的配網(wǎng)管理文化。