兩年前，剛剛合并重組的國家電投資產(chǎn)體量巨大，業(yè)務(wù)范圍空前廣泛。如何科學有效整合資源，做好萬億級資產(chǎn)管理，這曾是擺在這家巨型央企面前的一道難題。
兩年后的2017年3月，在總部權(quán)力清單（A版）發(fā)布一年后，國家電投修訂發(fā)布總部權(quán)力清單（B版）。
通過先后發(fā)布A、B兩版總部權(quán)力清單，國家電投真正把權(quán)力放了下去、把效益收了上來，為國資委的央企重組試點貢獻了經(jīng)驗。
在前期試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，國資委改革局局長白英姿日前在北京表示，下一步將繼續(xù)堅持以新發(fā)展理念為引領(lǐng)，以推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以提高質(zhì)量效益和核心競爭力為中心，努力做好中央企業(yè)重組各項工作。
用“總部權(quán)力清單”放權(quán)
第一財經(jīng)從國家電投集團了解到，針對傳統(tǒng)電力集團總部偏運營管理的特點，按照建設(shè)國有資本投資公司的方向，重組以來，國家電投在以建設(shè)戰(zhàn)略管控型總部為抓手，重構(gòu)三級管控體系，為二級單位放權(quán)。
第一步是建立精干高效的新集團總部。重組后，以中電投總部為基礎(chǔ)、吸收國家核電政研、科研兩個整部門等共30多名人員組建了新集團總部。原國家核電其他部門和絕大多數(shù)干部員工均留在新國家核電本部。重組后的國家電投，總部部門數(shù)量由兩家企業(yè)重組前合計的36個減少為17個，人員由400余人減少為260余人。
第二步是通過制定總部權(quán)力清單，實施總部職能轉(zhuǎn)型和機構(gòu)改革。
2016年1月19日，國家電投公布總部權(quán)力清單（A版），總部權(quán)力清單的發(fā)布，標志著國家電投按照改革重組方案和新的集團管控模式，朝著建設(shè)國有資本投資公司的方向又邁進了一步。
根據(jù)總部權(quán)力清單（A版），總部權(quán)力由272項精簡到117項，下放比例達57%，將生產(chǎn)運營職能基本下放，賦予二級單位投資、發(fā)展、人事等更大自主權(quán)，同時強化總部“戰(zhàn)略、評價、激勵、監(jiān)督、服務(wù)”五大職能。撤銷整合煤、鋁、新興產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)管理部門，建立大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同部。
總部權(quán)力清單（A版）實施以來，從源頭上推動總部充分放權(quán)，聚焦五大職能，推動二級單位聚焦自主經(jīng)營、利潤創(chuàng)造。此舉充分調(diào)動了總部部門、二級單位兩個層面積極性，有效帶動了管控改革和業(yè)務(wù)發(fā)展。
為進一步完善總部和二級單位的權(quán)責界面，今年3月24日，國家電投修訂發(fā)布總部權(quán)力清單（B版）?？偛繖?quán)力清單（B版）確定的權(quán)力事項分為16大類、249項。與總部權(quán)力清單（A版）相比，重點突出了“分類授權(quán)”和“以放為主、放管結(jié)合”：對專業(yè)化產(chǎn)業(yè)子集團和上市公司，在業(yè)務(wù)管理、投資管理領(lǐng)域給予更大授權(quán)；對二級單位生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)領(lǐng)域下放更多權(quán)力；對國家有要求、市場風險大、集團直接承擔責任的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進一步加強管理。
真“瘦身”才能強“健體”
“瘦身健體”是今年國企改革的重點工作之一，其中處置“僵尸企業(yè)”、壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)、化解過剩產(chǎn)能尤引人注意。
2017年4月17日，國家電投召開瘦身健體提質(zhì)增效工作部署會。此前，該集團成立了由董事長、總經(jīng)理親自掛帥的“壓減”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定發(fā)布《2017年度瘦身健體提質(zhì)增效工作實施方案》。
該方案明確10方面內(nèi)容，48條工作措施，大力推進提質(zhì)增效，果斷淘汰落后產(chǎn)能和“僵尸企業(yè)”，加大業(yè)務(wù)整合、優(yōu)化資源配置、努力降本增效。與此同時，立足實際壓縮管理層級、減少法人戶數(shù)，管理體系更加順暢。
根據(jù)計劃，到2018年底，該集團管理層級控制在3級，個別特殊的嚴格控制在4級；法人層級減少1至2級，法人層級控制在5級，個別特殊的嚴格控制在6級；法人戶數(shù)減少170戶，占總法人戶數(shù)20%。
同時，國家電投要求上收管理層級設(shè)置的審批權(quán)限，明確集團公司負責審批所有3級機構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整，不得設(shè)置管理層級為4級及以下的組織機構(gòu)。此外，明確要求對超出規(guī)定層級的法人公司逐步清理。
企業(yè)管理體系的瘦身顯著提升了管理運行效率。自重組以來，國家電投即將瘦身健體提質(zhì)增效和三項制度（人事、勞動、分配制度）改革作為提升發(fā)展質(zhì)量、釋放發(fā)展活力的“突破口”，旨在形成一套“讓奮斗者上前、讓平庸者靠邊”的考評和人才機制。
“三項制度改革一小步，國有企業(yè)改革一大步?！蓖醣A在接受媒體采訪時表示，三項制度改革是當前改革的難點和成敗的關(guān)鍵。在2017年年度工作會議上，王炳華又特別指出，要在二級單位董事會職權(quán)試點、制定并實施三項制度改革方案等關(guān)鍵領(lǐng)域改革取得進展。
提升企業(yè)管理創(chuàng)新
重組以來，國家電投不斷提升企業(yè)管理創(chuàng)新。
2017年4月25日，該集團發(fā)布《內(nèi)控合規(guī)手冊》（A版），要求集團公司上下加強內(nèi)控第一道防線建設(shè)，不斷提升集團公司依法合規(guī)管理水平。國家電投總經(jīng)理、黨組副書記孟振平在會上宣布，該集團將用3年時間，全面建成覆蓋所有二、三級單位的內(nèi)控合規(guī)管理體系，“5年內(nèi)，集團公司依法合規(guī)經(jīng)營水平居央企領(lǐng)先水平”。
在今年4月份月度工作例會上，孟振平又強調(diào)，“如果不能觸及管理方式的變革，其他所有的改革，都會變成表面化的、簡單加減法的改革。”
過去一年，國家電投鋪開以HSE管理和全面質(zhì)量管理為主的管理創(chuàng)新，提高了全集團管理現(xiàn)代化水平。據(jù)悉，該集團在全系統(tǒng)推廣戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、價值管理、質(zhì)量管理、HSE管理、風險管理、對標管理、標準成本、關(guān)鍵績效管理、職位設(shè)計評價等十大管理工具。
在調(diào)整管理架構(gòu)、提升管理質(zhì)量的同時，國家電投還按“專業(yè)化+區(qū)域化”的思路調(diào)整業(yè)務(wù)板塊架構(gòu)。對核電、金融、環(huán)保、海外、科研等產(chǎn)業(yè)板塊，組建專業(yè)化子集團，并大力推動專業(yè)化板塊整體上市。調(diào)整后，國家電投的業(yè)務(wù)架構(gòu)更加適應(yīng)電力體制改革和集團業(yè)務(wù)多元化實際。
改革終于帶來效益的提升，2017年上半年國家電投實現(xiàn)利潤總額32億元，位居五大發(fā)電集團首位。
