2023年，山東電建一公司實現(xiàn)營業(yè)收入完成年度預(yù)算的131.53%，同比增長20.78%；實現(xiàn)凈利潤完成年度預(yù)算的143.88%，同比增長58.29%……公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)三年保持20%以上的快速增長。
企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的密碼是什么呢？
“國企改革三年行動以來，公司主動擔(dān)責(zé)，勇當(dāng)‘先行者’、挺進(jìn)‘深水區(qū)’，層層推進(jìn)各階段改革攻堅目標(biāo)，企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效活力不斷增強(qiáng)，深化改革成為激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的新動能?！?山東電建一公司黨委書記、董事長張洪梅說。
改革是時代的主旋律，改革是時代的最強(qiáng)音。
山東電建一公司勇于直面現(xiàn)實，敢于“刀刃向內(nèi)”，以總部機(jī)關(guān)及二級單位機(jī)構(gòu)改革為突破口，瘦身“健體”、改革“強(qiáng)體”，扎實推進(jìn)各項改革，壓減了人員，優(yōu)化了資源，提高了效率，激發(fā)了活力，為企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健運(yùn)營高質(zhì)量發(fā)展提供了有力保證。
直面問題 難處著手
作為一家傳統(tǒng)的老牌電建企業(yè)，山東電建一公司與先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)相比，不論是在體制機(jī)制上，還是在資源整合優(yōu)化上，還存在著一些差距。
從企業(yè)內(nèi)部面對的現(xiàn)實情況來看，由于電建企業(yè)的特殊性質(zhì)以及多種原因，導(dǎo)致公司的集團(tuán)化管控能力還不夠強(qiáng)，公司三級主體對自身定位和職責(zé)使命不夠清晰；總部職能部門賦能二級經(jīng)營單位的作用發(fā)揮不夠到位；二級經(jīng)營單位“兩場”“兩部”能力建設(shè)與高質(zhì)量發(fā)展的要求還有差距等現(xiàn)象，制約了工作效率和生產(chǎn)效率的大幅度提升。
如何讓企業(yè)的體制機(jī)制更加順暢、機(jī)構(gòu)設(shè)置更加合理、人員配置更加高效、生產(chǎn)效率更加提升？
公司黨政迅速形成共識，只能靠改革！
“改革”一詞，特別是在2021年的公司職代會及年度工作會議的工作報告中出現(xiàn)的頻率相當(dāng)高，成為了“熱詞”。會上強(qiáng)調(diào)，要精準(zhǔn)把握改革的力度和節(jié)奏，蹄疾步穩(wěn)縱深推進(jìn)，抓實做好各項改革工作。
這是山東電建一公司堅定不移推進(jìn)改革的強(qiáng)烈信號，也是給廣大干部職工發(fā)出的深化改革動員令。
說了算，定了干。近年來，隨著一系列改革舉措的推進(jìn)實施，山東電建一公司干部職工深深感受到：企業(yè)改革的氛圍越來越濃、改革的力度越來越大、改革的舉措越來越實。
機(jī)構(gòu)優(yōu)化 強(qiáng)“兩場”“兩部”
山東電建一公司深入貫徹新發(fā)展理念，堅持以市場為導(dǎo)向，按照職能一體化、資源集約化、市場區(qū)域化和業(yè)務(wù)專業(yè)化的原則，制訂了“集團(tuán)化、國際化、市場化、專業(yè)化”的發(fā)展目標(biāo)，較大幅度地調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展要求，確保企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營。
為提升總部職能部門的價值創(chuàng)造，山東電建一公司對總部進(jìn)行了新的定位，明確提出了總部是“戰(zhàn)略決策中心”，要求總部發(fā)揮好“高效引領(lǐng)、價值創(chuàng)造、資源賦能、數(shù)字管控監(jiān)督糾偏、防控風(fēng)險”作用，強(qiáng)化對二級經(jīng)營單位賦能、服務(wù)和幫扶，將職能管理落腳到項目履約全過程。
績效考核催生新動力。對總部機(jī)關(guān)進(jìn)行月度績效考核，推動總部機(jī)關(guān)積極開展賦能行動，總部機(jī)關(guān)對各二級單位的監(jiān)督、管控、支持能力顯著增強(qiáng)。賦能行動展現(xiàn)新氣象，主動下基層到一線，各種送管理到一線，送技術(shù)到一線，送服務(wù)到一線等活動幾乎月月有不斷線，還成立履約檢查組對項目安全質(zhì)量經(jīng)營等工作監(jiān)督檢查指導(dǎo)，賦能項目安全優(yōu)質(zhì)高效地推進(jìn)。
在總部機(jī)關(guān)改革穩(wěn)步推進(jìn)的同時，公司整合二級單位，推動二級單位市場化變革也拉開了大幕。
因事而謀，應(yīng)勢而動?？茖W(xué)合理的組織架構(gòu)，是保障公司高效順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的根本。公司高度重視組織二級單位組長機(jī)構(gòu)優(yōu)化工作，因時因勢變革組織模式，搶抓改革機(jī)遇，破除原有體制機(jī)制弊端，變中求新、變中求進(jìn)。為做到大做強(qiáng)公司，順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，將原來的“八大軍區(qū)”專業(yè)公司全部分解各二級單位，推動二級單位成為“自主營銷、自強(qiáng)專業(yè)、自控履約、自營法人”的“四自公司”，各二級單位積極性被充分調(diào)動起來，全力擔(dān)當(dāng)經(jīng)營、履約、創(chuàng)新和人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的任務(wù)。
為推進(jìn)落實“國際優(yōu)先”戰(zhàn)略，優(yōu)化國際項目資源配置，發(fā)揮國際人才合力優(yōu)勢，統(tǒng)籌國際市場開發(fā)、項目履約及風(fēng)險管控，成立海外事業(yè)部。隨著國家“雙碳”戰(zhàn)略實施，公司聚焦主責(zé)主業(yè)，加強(qiáng)對EPC類業(yè)務(wù)總體協(xié)調(diào)，成立國內(nèi)總承包部。穩(wěn)妥推進(jìn)小弱單位整合撤并，撤銷檢測公司整合到國內(nèi)總承包事業(yè)部，整合物貿(mào)科技公司和調(diào)試運(yùn)行公司成立能源科技公司。為對接集團(tuán)公司區(qū)域化布局，加強(qiáng)大客戶管理，實施“一區(qū)域一策”、“一城一策”的精準(zhǔn)營銷，統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展、資源配置及履約監(jiān)管等，成立西北、華南、北方三個區(qū)域公司。這是公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際與目標(biāo)做出的戰(zhàn)略調(diào)整。
在以前的“公司直管項目部制”管理框架下，各個項目“單兵作戰(zhàn)”，直接與總部管理部門對接。但隨著項目數(shù)量激增，情況發(fā)生了變化。一方面，面對不同地區(qū)的諸多項目，總部管理力不從心；另一方面，從項目全生命周期上分析，區(qū)域資源的整合很大程度上離不開市場資源的集約管理，在項目與總部之間確實需要新一級管理承載“頂天立地”“承上啟下”的功能。
2021年，在公司黨委書記、董事長張洪梅牽頭下，推動了項目管理改革，將公司直管項目劃分到二級單位管理。這是自公司垂直管理項目部以來最大的組織機(jī)構(gòu)改革——將以往“單兵作戰(zhàn)”的項目統(tǒng)一歸入二級單位管理，通過統(tǒng)一思想、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)、聚焦目標(biāo)來有效提升戰(zhàn)斗力。一個全新的項目管理責(zé)任場景出現(xiàn)了——公司總部不再對各項目部進(jìn)行直接管理，而是由二級單位直接管理，推動各二級單位在市場開拓中發(fā)揮能動性，旨在真正推動二級單位真正成為集市場、履約、資源配置、成本管控、人才培養(yǎng)于一體的運(yùn)營平臺。
于是，一套以流程為標(biāo)準(zhǔn)、信息化為依托、責(zé)任為保障的運(yùn)營管理體系建立起來。在新的管理框架下，特別在市場營銷方面，公司、二級單位各司其職，公司總部重點負(fù)責(zé)高端營銷以及同質(zhì)化業(yè)務(wù)營銷的協(xié)調(diào)，各二級單位根據(jù)業(yè)務(wù)定位做好業(yè)務(wù)領(lǐng)域域客戶群的開發(fā)及戰(zhàn)略客戶維護(hù)等，各二級單位能更敏捷地貼近客戶，對客戶需求快速反應(yīng)，將寶貴的營銷力量“用在刀刃上”。
經(jīng)過西北公司、華南公司、北方公司等區(qū)域公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司進(jìn)一步明確了管理創(chuàng)新的方向，將各項工作逐步推開，三個區(qū)域公司也已陸續(xù)做實，成效顯著。
如今，新的管理框架已經(jīng)成型。在履約方面，修訂施工生產(chǎn)系統(tǒng)管理制度，完善二級單位履約系統(tǒng)人員配置，成立二級單位安質(zhì)環(huán)、經(jīng)營等管理部門，負(fù)責(zé)抓好區(qū)域內(nèi)的各項生產(chǎn)工作。在項目安全質(zhì)量工期管控等方方面面，各二級單位做到對項目全過程督導(dǎo)與考核。在商務(wù)方面，公司總部對各二級單位進(jìn)行充分交底，由各二級單位進(jìn)行項目結(jié)算考核、確權(quán)與成本考核、結(jié)算、催收防欠考核等工作。黨建方面，成立二級單位黨組織，下設(shè)項目黨支部，統(tǒng)籌開展好所轄各片區(qū)黨建工作。
激勵導(dǎo)向 強(qiáng)化多級考核
“沒有規(guī)矩不成方圓”。下放權(quán)責(zé)，離不開科學(xué)有效的管理。為優(yōu)化二級單位運(yùn)營，公司從市場指標(biāo)完成情況、履約及品牌維護(hù)情況、商務(wù)管控情況、各項創(chuàng)優(yōu)情況入手，不斷完善激勵與約束機(jī)制。
公司建立“賽馬”機(jī)制，對二級單位經(jīng)營指標(biāo)的年度任務(wù)完成情況，進(jìn)行量化考核，進(jìn)行年度綜合排名，對表現(xiàn)落后的二級單位負(fù)責(zé)人予以處罰；對表現(xiàn)良好的二級單位負(fù)責(zé)人給予專項獎勵。高標(biāo)準(zhǔn)的考核制度，使二級單位營銷團(tuán)隊競爭潛力充分釋放。
同時，按照項目目標(biāo)責(zé)任制要求，公司每季度對各二級單位在經(jīng)營指標(biāo)方面的推進(jìn)情況進(jìn)行考核排名，做到有“法”可依，有“績”可尋。
對于施工生產(chǎn)方面，公司每年對二級單位進(jìn)行考核，年底進(jìn)行綜合評價排名。對于安全業(yè)績的考核，公司特別制定了更為詳盡的要求，將安全業(yè)績考核拆分為安全基礎(chǔ)工作績效與安全業(yè)績績效，對于發(fā)生事故的二級單位，實行一票否決。環(huán)環(huán)相扣的管理體系，織密管理之網(wǎng)，各二級單位與各項目之間的聯(lián)動性整體增強(qiáng)。
“知不足而后進(jìn)，望遠(yuǎn)山歧而前行”。科學(xué)的考核制度，使各二級單位有了更強(qiáng)的使命感和趕超精神，員工勞動生產(chǎn)率、項目盈利率、工程優(yōu)質(zhì)率、工期履約率等幾項關(guān)鍵指標(biāo)均表現(xiàn)不俗，助力公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)三年保持20%以上的快速增長。
管理人員能上能下 激發(fā)干事新活力
“瘦體”只是過程，“強(qiáng)體”才是目的。
“員工隊伍活起來，企業(yè)才能活起來。”公司緊緊牽住激發(fā)員工活力這一“牛鼻子”，推進(jìn)改革，激發(fā)企業(yè)“造血功能”。
改革不單單是機(jī)構(gòu)的合并精簡，更是管理體制機(jī)制的改進(jìn)創(chuàng)新。為進(jìn)一步彰顯“大區(qū)域制”“大二級單位”制優(yōu)勢，深化改革效果，山東電建一公司配套出臺了一系列激勵政策。堅持管理人員能上能下，推出系列改革舉措，培育企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)新活力，亮點頻閃，新風(fēng)撲面，感受不一樣的電建鐵軍。
契約化管理帶來新氣象。全面落實任期制及契約化管理，實現(xiàn)對二級經(jīng)營單位班子成員、管理部室部門負(fù)責(zé)人242人簽約全覆蓋，嚴(yán)格“三書”簽訂，突出業(yè)績導(dǎo)向，堅持契約化管理和年度考核結(jié)果剛性應(yīng)用，各二級單位主要負(fù)責(zé)人薪酬差距達(dá)2.6倍以上，對業(yè)績差、評價低的干部進(jìn)行警示談話、調(diào)整崗位，11名中層干部退出二級單位班子的領(lǐng)導(dǎo)崗位，徹底扭轉(zhuǎn)干部群體中的終身制思想。
競爭上崗激發(fā)新動力。實施競爭上崗及職業(yè)經(jīng)理制度，突出崗位管理、淡化干部職級，深化干部競聘上崗機(jī)制運(yùn)用，通過公開競聘、“起立坐下”等方式選聘中層管理人員，9家二級單位37名班子成員通過競聘方式上崗，新聘任管理人員中競聘上崗比例60%以上。探索職業(yè)經(jīng)理人模式，在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用競聘方式引進(jìn)外部經(jīng)理人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，累計引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人6人，發(fā)揮這部分人員的“鯰魚效應(yīng)”，進(jìn)一步激發(fā)公司內(nèi)部干部隊伍干事創(chuàng)業(yè)的激情。
干部選拔科學(xué)化年輕化。積極推進(jìn)干部選拔及退出機(jī)制。干部選任進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)業(yè)績和年齡限制，新選拔80后中層干部占比75%以上。暢通干部出口，鼓勵干部職業(yè)通道轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)第一批行政干部向?qū)＜?、項目?jīng)理等序列轉(zhuǎn)移30余人，實現(xiàn)干部隊伍能進(jìn)能出。過去干部只能上不能下已成為歷史。
盤活人力資源激活一池春水。堅持勞動用工能進(jìn)能出，盤活了企業(yè)人力資源。實施新進(jìn)人員全員公開招聘。結(jié)合集團(tuán)公司“大集團(tuán)、大品牌、大平臺”的優(yōu)勢，開展校企合作，整體策劃、系統(tǒng)培訓(xùn)、有序推進(jìn)應(yīng)屆大學(xué)生引進(jìn)工作，員工引進(jìn)公開招聘比率100%。
暢通員工職業(yè)發(fā)展通道帶來了新活力。搭建網(wǎng)格化的多路徑員工職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)置行政、項目、職能、技術(shù)、技能、輔助服務(wù)等六大崗位序列，每一崗位序列對應(yīng)一種職業(yè)生涯路徑，實現(xiàn)縱向能力等級晉升、橫向通道轉(zhuǎn)換及向核心崗位的水平流動，打破人才成長千軍萬馬擠“獨木橋”的情況。
規(guī)范暢通冗員退出渠道減輕了包袱。開展長期不在崗員工規(guī)范治理，依法依規(guī)促進(jìn)不在崗人員重新上崗或與企業(yè)解除勞動關(guān)系，采取終止勞動合同、辭退等方式，解除勞動合同關(guān)系17人，35名長期不在崗人員重新走上工作崗位。
保障有力 全力推進(jìn)落實
“一個行動勝過一打綱領(lǐng)。”改革的方向定了、路線明了，關(guān)鍵還是要落實到位。這方面，一系列配套保障改革推進(jìn)的相關(guān)措施，立下了“汗馬功勞”。
改革進(jìn)程中，免不了噪音、雜音入耳，避不開不理解、不配合掣肘。對此，公司黨委發(fā)揮“定海神針”作用，堅持“三個到位”，即領(lǐng)導(dǎo)到位，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭的領(lǐng)導(dǎo)小組，所有組織機(jī)構(gòu)改革舉措均經(jīng)黨委統(tǒng)一決策部署；組織到位，落實過程中各級黨組織要發(fā)揮引領(lǐng)作用，確保改革工作有序?qū)嵤?；宣傳到位，引領(lǐng)二級單位建立健全過程中的輿論導(dǎo)向。
在二級單位逐步做實的過渡期，公司秉持“管理”“服務(wù)”兩手抓原則，特別是在二級單位領(lǐng)導(dǎo)人員的身份轉(zhuǎn)變過程中，堅持“扶上馬，送一程”，在人、財、物方面，為其提供充分服務(wù)和有力保障。
在人力資源配置上，選優(yōu)配強(qiáng)二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子及下屬部門負(fù)責(zé)人，通過公開競聘等方式，將最優(yōu)秀的人才選配到最匹配的崗位上。同時，由二級單位自主負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)部人才選拔與培養(yǎng)，對所轄區(qū)域內(nèi)具有階段性特點的崗位人員，可根據(jù)施工計劃進(jìn)行靈活調(diào)配，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
為全面提升項目管控水平，公司總部還對各項目管控措施運(yùn)行狀況進(jìn)行定期對照分析，對各二級單位在管理過程中出現(xiàn)的問題與困難進(jìn)行指導(dǎo)。
管理與服務(wù)能力的不斷升級，凝聚了人心、增強(qiáng)了信心。以西北公司為例子，目前有大大小小40多個項目，項目業(yè)態(tài)遍及火電、光伏、風(fēng)電等多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域，各項事業(yè)呈現(xiàn)蒸蒸日上的局面。
腳踏實地、大刀闊斧、敢想敢成。公司的改革創(chuàng)新實踐，取得了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益的雙升佳績。對此，公司董事長、黨委書記張洪梅表示，“下一步，還要持續(xù)完善二級單位的組織體系、制度體系、過程控制體系和考核體系建設(shè)。畢竟公司發(fā)展無止境，管理方面亦要保持動態(tài)調(diào)整，永葆持續(xù)創(chuàng)新的精氣神?！?/p>
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