十八屆三中全會開啟新一輪深化國企改革以來，央企的合并重組成為備受市場關注的現(xiàn)象。從南北車合并，到中冶整體并入五礦，每一宗合并重組案例的公布，都會引起新的輿論波瀾。
然而，央企的合并重組，并非簡單相加，而是以合并重組為手段，在突破關鍵技術、掌握核心資源、打造知名品牌、提高市場集中度等方面，實現(xiàn)“一加一大于二”的效果。2015年5月12日，國資委批復原中電投集團與國家核電實施重組，組建國家電力投資集團公司（簡稱國家電投）。重組工作伊始，國家電投就基于對形勢的研判，確立了建設創(chuàng)新型、國際化綜合能源集團和現(xiàn)代國有企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并制定了改革重組頂層設計方案和13個轉型配套方案，形成了完整的改革重組路線圖。在重組過程中，國家電投則充分發(fā)揮重組整合優(yōu)勢，促改革，促創(chuàng)新，促轉型。
如今，國家電投已提前半年實現(xiàn)“到2016年底基本完成重組整合工作”的目標，并被確定為中央企業(yè)兼并重組試點單位。同時，企業(yè)經(jīng)營方面的數(shù)據(jù)也可圈可點：2015年度實現(xiàn)利潤139億元，是兩家企業(yè)原奮斗目標之和的1.24倍。2016年前九個月，在電力需求不足、電價下調(diào)的情況下，國家電投實現(xiàn)利潤同比增長7.36%，保持了正增長，實屬難得?？梢哉f，國家電投的重組成效正在不斷顯現(xiàn)，而重組的經(jīng)驗也頗值得借鑒。
國家電投正在建設的海陽核電站，該電站是國家引進AP1000三代核電技術的依托項目
創(chuàng)新資源重組：確保三代核電自主化
核電技術自主創(chuàng)新，既是國家賦予國家電投的戰(zhàn)略任務，也是其發(fā)展的核心競爭力。為此，國家電投首先對科研和核電資源進行整合。記者從國家電投獲悉，在科研機構上，國家電投整合了原中電投和國家核電的企業(yè)科研資源，組建了中央研究院。中央研究院作為國家電投科研基礎與核心平臺，與各業(yè)務板塊的技術開發(fā)機構之間，形成基礎、前沿研究與應用研究相結合的科技創(chuàng)新體系。目前，國家電投共擁有國家級研發(fā)機構8家，省部級科研機構13家，博士后科研工作站7個。
同時，國家電投還形成了內(nèi)外兩個科技創(chuàng)新體系。在內(nèi)部的人才培養(yǎng)上，突出“高精尖缺”導向，目前全集團有科研人員6000多人，學科帶頭人200多人，國家“千人計劃”專家6人，青年“千人計劃”1人，“百千萬人才工程”5人。在外部合作上，國家電投則繼續(xù)牽頭實施核電國家重大科技專項，聯(lián)合國內(nèi)150多家企業(yè)、科研院所和高校、近2萬名科研人員，形成跨部門、跨行業(yè)的科技創(chuàng)新體系。集團內(nèi)外的兩個科技創(chuàng)新體系，成為國家電投實施創(chuàng)新驅動的“兩個輪子”。
國家核電作為我國第三代核電自主化平臺，重組后其定位會不會弱化，社會各界也比較關注。在這方面，國家電投做出了順應規(guī)律的決策：重組后保留了國家核電平臺，將原中電投核電資產(chǎn)注入國家核電，建立集技術開發(fā)、工程建設和投資運營于一體的核電專業(yè)子集團，并把核電作為集團的核心業(yè)務。
相關專家指出，重組前，原中電投和國家核電，一家企業(yè)有核電業(yè)務資質(zhì)和項目，一家企業(yè)有核電技術，但是兩家都有短板。因此，兩家企業(yè)的重組，實際上是國家用最快捷、最經(jīng)濟的方式打通了三代核電自主化技術的產(chǎn)業(yè)鏈，是對核電行業(yè)國有資本布局的一場戰(zhàn)略性調(diào)整。
記者獲悉，重組后，國家核電資產(chǎn)從400億上升到1000億元以上，2016年國家電投對核電產(chǎn)業(yè)計劃投資占總投資近三分之一，而隨著核電項目的開工，投資占比還會更高。
另據(jù)了解，日前，AP1000世界首堆三門1號機組已完成冷態(tài)試驗，熱試也即將完成，預計2017年初投產(chǎn)。重大專項CAP1400示范工程亦全面做好開工準備。此外，在國資委等部門支持下，國家電投正在推進國家核電整體上市，實現(xiàn)核電資產(chǎn)證券化，從而為核電業(yè)務的創(chuàng)新和發(fā)展創(chuàng)造更好的環(huán)境。
國家電投漕涇電廠
業(yè)務結構重組：向清潔化和國際化轉型
為適應電力體制改革的要求，針對新集團業(yè)務相關多元化的實際，國家電投按照“專業(yè)化+區(qū)域化”兩條線的思路，對業(yè)務架構進行優(yōu)化重組。
專業(yè)化方面，國家電投對兩家企業(yè)的核電、金融、環(huán)保、海外等產(chǎn)業(yè)資源進行優(yōu)化整合，組建專業(yè)化子集團；對兩家企業(yè)公共服務資源進行整合，分別組建中央研究院、企業(yè)大學、資金中心、信息中心等集團支持保障機構。
區(qū)域化方面，國家電投以省為實體，整合歸并同一省域內(nèi)常規(guī)電力及相關資產(chǎn)，從而減少集團內(nèi)部的重復競爭。如今，國家電投集團公司黨組2015年5號文件提出的改革和業(yè)務整合任務已全部完成。重組過程中，國家電投在9個空白省份設立分公司，重點開拓配售電、綜合能源服務等新電力業(yè)務。同時，積極推動專業(yè)化板塊整體上市，并推動省公司資產(chǎn)注入現(xiàn)有發(fā)電上市公司。
國家電投還利用重組后的技術優(yōu)勢，積極探索，與其他中央、地方發(fā)電企業(yè)形成差異化的發(fā)展路徑，確立了從煤電為主轉向以核電等清潔電力為主的發(fā)展戰(zhàn)略。圍繞產(chǎn)業(yè)轉型升級和結構調(diào)整的需要，國家電投積極推動核電、太陽能、環(huán)保等能源技術創(chuàng)新，引領能源技術進步。此外，國家電投還積極參與電力供給側結構性改革，大力發(fā)展綜合智慧能源。國家電投的目標是，通過上述舉措，在能源供給革命、能源技術革命、能源體制革命中成為我國的能源生產(chǎn)中堅力量和龍頭企業(yè)。截至2016年9月底，國家電投核電、水電、新能源等清潔能源比重達到42.67%，繼續(xù)位居同行業(yè)第一。
國家電投還以重組為契機，統(tǒng)籌推進核電和常規(guī)電“走出去”，從而協(xié)同帶動了技術、工程和投資對外輸出，積極培育了國際化經(jīng)營能力。經(jīng)過一年多來的努力，國家電投以海外公司組建為標志，將經(jīng)營活動正式劃分為境內(nèi)和境外。同時，依托現(xiàn)有的42個境外機構，在全球設立了13家境外代表處，完成了對馬耳他國有能源公司、澳大利亞太平洋水電公司的收購，在日本建成并運營一批光伏發(fā)電項目，成功進入歐洲、澳洲、日本等發(fā)達國家電力市場。據(jù)悉，目前國家電投的境外業(yè)務已覆蓋35個國家和地區(qū)，業(yè)務種類由常規(guī)電投資及工程承包進入了新能源投資及核電技術輸出階段。
體制機制改革：再造新集團
兩家央企著手重組之時，適逢國企改革“1+N”文件陸續(xù)下發(fā)，在此背景下，國家電投從治理結構、集團管控、三項制度改革等入手，在推進重組的同時，積極開展改革，從而實現(xiàn)了集團再造的目標。
在健全公司法人治理結構方面，國家電投組建后，根據(jù)國資委的相關部署，啟動了建設規(guī)范董事會試點，制定了董事會、董事會執(zhí)委會、黨組會、總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則等10項制度，明確了黨組會、董事會及執(zhí)委會、總經(jīng)理辦公會的決策權責和流程。國家電投董事會下設4個專門委員會和一個執(zhí)委會，其中，經(jīng)報經(jīng)國資委同意，特設董事會執(zhí)委會，在董事會授權下進行高效決策。為支撐集團對子公司的授權，國家電投把子公司董事會做實，向出資企業(yè)派出專職董監(jiān)事，并加強履職考核。在國家電投看來，專職董監(jiān)事就是要幫助集團把子企業(yè)的經(jīng)營抓好、把國有資產(chǎn)看好，失職瀆職了，則要追究責任。
在管理體制再造方面，按照建設國有資本投資公司的方向，國家電投積極推動管理體制由運營管控向戰(zhàn)略管控轉變。第一步是建立精干高效的新集團總部。中電投與國家核電是聯(lián)合重組，如果由兩家企業(yè)總部合并組建新集團總部，那么總部規(guī)模將不堪設想。然而，重組后的國家電投，總部部門數(shù)量卻由兩家企業(yè)重組前的合計36個（中電投21個，國家核電15個）減少為17個，人員由400余人減少為260余人。第二步是實施集團總部機構改革，國家電投制定了總部權力清單，總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，將生產(chǎn)運營職能基本下放，賦予二級單位投資、發(fā)展、人事等更大的自主權，同時強化總部“戰(zhàn)略、評價、激勵、監(jiān)督、服務”五大職能。
在三項制度改革方面，國家電投也敢想敢試。在干部交流、干部年輕化、員工職業(yè)生涯發(fā)展、市場化選聘等方面，國家電投進行了積極探索與實踐。例如，實行薪酬分配與業(yè)績考核直接掛鉤，設立超額利潤貢獻獎、優(yōu)秀經(jīng)理人獎。2015年，國家電投對五家超額完成業(yè)績指標的二級單位領導班子，分別獎勵了20萬到50萬元，雖然金額不大，但是取得了良好的示范效應。
文化融合是重組整合的思想基礎，其意義不容忽視。組建不久，國家電投就確立了“以奮斗者為本”的價值導向和“走創(chuàng)新創(chuàng)造之路、走持續(xù)奮斗之路、走和諧共生之路”的“和文化”。國家電投相關負責人表示，倡導以奮斗者為本，就是要把廣大干部員工的“精氣神”拎起來，鼓勵大家干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)。倡導和諧共生，就是要讓來自兩家企業(yè)的員工融合包容、共同奮斗。如今，文化融合的成效已經(jīng)得到顯現(xiàn)：重組以來，全集團無一起群體性上訪事件，無一起重大安全生產(chǎn)事故。
在歷時一年的重組過程中，國家電投上下一心，一次次思想的碰撞，逐步轉化為行動的方向——深刻回答了建設一個什么樣的國家電投，以及怎樣建設國家電投的命題。
謀篇“十三五”：彎道超車
如今，已基本完成重組和集團再造的國家電投，站在“十三五”的賽道上，又開始了新一輪的奔跑和競逐。
“十三五時期是改革、創(chuàng)新、轉型的關鍵時期，矛盾、問題和困難都比較集中，倒逼壓力比較大。但是換一個角度，壓力就是動力，挑戰(zhàn)就是機遇?！眹译娡抖麻L、黨組書記王炳華說。
王炳華進一步分析認為：從宏觀經(jīng)濟形勢看，經(jīng)濟運行呈現(xiàn)L型走勢，主要矛盾在供給側，轉型正在加快。國家積極推進供給側結構性改革，并出臺了一系列政策。國家電投要根據(jù)中央的部署，下決心調(diào)結構、促轉型，該去的堅決去，優(yōu)化發(fā)展布局、資產(chǎn)質(zhì)量，增強逆周期發(fā)展能力。
從電力行業(yè)形勢看，總體上供大于求的矛盾比較突出，電力需求側、供給側都發(fā)生了大的結構性變化，電力市場化改革進程正在加快。“我們要盡快從電廠思維向市場思維轉變，學好新規(guī)則，用好新政策，加快市場開發(fā)能力建設，適應電力行業(yè)的發(fā)展趨勢，搶占發(fā)展先機。”
國企改革形勢方面，國企改革正在從制度設計階段走向試點推進階段?！凹瘓F是十八屆三中全會以來首批重組整合的央企之一。我們要進一步發(fā)揮先行優(yōu)勢，繼續(xù)推進改革，真正形成推動集團公司長遠發(fā)展的活力和動力?！?/p>
在上述認識基礎上，國家電投對自己的“十三五”進行了勾勒：主動適應、把握和引領經(jīng)濟新常態(tài)，以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩個市場，在發(fā)展中調(diào)整，在調(diào)整中發(fā)展，努力實現(xiàn)“彎道超車”，在發(fā)展方式上成為創(chuàng)新驅動、清潔低碳的標桿，在經(jīng)營效益上達到同業(yè)領先水平，在體制機制上走在市場化改革前列，形成鮮明的差異化優(yōu)勢，堅定不移做強做優(yōu)做大，將集團公司建設成為行業(yè)領先的創(chuàng)新型、國際化綜合能源集團和現(xiàn)代國有企業(yè)。
國家電投總經(jīng)理、黨組副書記孟振平形象地闡釋說：“我們正在過河，彼岸是引領核電發(fā)展、奉獻綠色能源的戰(zhàn)略使命，和‘一型兩化’的企業(yè)愿景。彎道超車是這個使命和愿景的階段化和具體化，并已經(jīng)落實到‘十三五’規(guī)劃之中。”
王炳華則指出，“彎道超車”既是對時機的把握，也是對方式和路徑的選擇，更是對膽識和能力的考驗。“其中的關鍵就是創(chuàng)新求變、專注如一，將自身優(yōu)勢轉化為發(fā)展的新動能?！?/p>
