解決廠、商沖突的具體措施
光伏企業(yè)的管理者需要清楚一點，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發(fā)生，充分利用良性沖突，化壓力為動力，促進渠道的發(fā)展。
解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，建立廠、商價值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應(yīng)以渠道成員能力互補為前提，建設(shè)渠道合作伙伴關(guān)系，達(dá)到雙贏效果。廠商是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執(zhí)行的過程。具體來講，Z光伏公司應(yīng)從以下措施來解決渠道中的沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：
1)打造一個由光伏廠商和分銷商共同組成的利益一體化的渠道管理體系。Z光伏公司在制訂戰(zhàn)略時，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營銷的外界因素，不收納于自己的營銷戰(zhàn)略中。Z公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應(yīng)該成為廠商與分銷商的共同目標(biāo)。
2)在多級渠道結(jié)構(gòu)中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤。具體來講，Z公司的分布式光伏產(chǎn)品應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價及零售價等綜合價格體系。
3)Z光伏公司在制訂營銷策略時，必須深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、消費者等市場因素。如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。
4)渠道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。
5)Z光伏公司在進行渠道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽、價值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價值鏈。
6)我們生活在一個信息互通共贏的時代，渠道成員間的溝通不能僅局限于廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：①廠商研發(fā)新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán);②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商;③廠商應(yīng)該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產(chǎn)品應(yīng)給予促銷指導(dǎo);④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。
總之，解決渠道沖突的措施并不限于上文所述，還有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏廠商不斷地進行探索實踐。值得注意的一點是，市場是變化莫測的，任何措施都不是萬能的、一成不變的，廣大光伏廠商要不斷完善自身的營銷渠道來適應(yīng)市場的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
