天津津南區(qū)小站鎮(zhèn)，以出產(chǎn)米粒潔白圓潤、香甜可口的“小站稻”而聞名。這座原本人煙稀少、滿目荒灘的小鎮(zhèn)，數(shù)年間，發(fā)展成阡陌縱橫、流水潺潺的北方魚米之鄉(xiāng)。近年來，水稻種植產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶動當?shù)赜秒娦枨蠓€(wěn)步上升。可小站供電服務中心的效益、效能偏低，質效提升工作迫在眉睫。
2020年以來，國網(wǎng)天津電力以小站供電服務中心為試點，探索開展內部模擬市場建設工作，以價值導向為引領，以營配融合為基礎，以客戶服務為中心，打造“數(shù)據(jù)驅動、網(wǎng)格服務、績效賦能”為特點的“小站模式”。該模式實施以來，該中心在從服務質量、管理質效、員工績效等方面發(fā)生了巨大的變化。
數(shù)據(jù)驅動 精準施策強化管理質效
“我們的數(shù)據(jù)管控班融合了用電信息采集、SG186、生產(chǎn)管理等系統(tǒng)的動態(tài)數(shù)據(jù)，結合設備、人員、檔案臺賬等靜態(tài)數(shù)據(jù)形成13項日監(jiān)控表單。以前，員工要等月度各項指標排名出來后才知道自己的指標合不合格?，F(xiàn)在大家每天能看到自己的各項工作指標完成情況，哪里做得不夠會主動改進。一線人員都能看懂這套表單，用起來很方便。”小站供電服務中心主任胡慶虎說。
內部模擬市場機制的建立離不開數(shù)據(jù)價值的應用，小站供電服務中心在探索過程中選擇牽住數(shù)據(jù)驅動這個牛鼻子，秉持依靠數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、跟蹤問題的“數(shù)據(jù)思維”，創(chuàng)新成立數(shù)據(jù)管控班，對電量、電費、計量、運行4大類17項容易出現(xiàn)異常的數(shù)據(jù)開展日監(jiān)控，同時對國網(wǎng)天津電力發(fā)布的異常數(shù)據(jù)，分析后進行派工處理，形成“監(jiān)控-派工-反饋-再監(jiān)控”的業(yè)務閉環(huán)管控。
同時，通過數(shù)據(jù)管控支撐業(yè)務的開展，該中心資產(chǎn)基礎和指標管理得到質的提升，營配基礎數(shù)據(jù)更加詳實精準。“去年年底，我們通過日監(jiān)控發(fā)現(xiàn)一條線路的線損率異常，并結合損失電量和用電數(shù)據(jù)進行分析，鎖定了嫌疑戶?，F(xiàn)場突擊檢查中，我們發(fā)現(xiàn)嫌疑戶在接線盒后安裝電子元件進行竊電，并通過遙控的方式躲避現(xiàn)場檢查，當即鎖定了證據(jù)，追回電費67.5萬元。”胡慶虎說。
網(wǎng)格服務 實現(xiàn)營配業(yè)務末端融合
“以往的供電所都是按照專業(yè)劃分班組。現(xiàn)在我們打破了專業(yè)壁壘，構建了‘營配貫通、靈活協(xié)作’的工作模式，實現(xiàn)了多維業(yè)務的末端融合。”小站供電服務中心副主任趙欣說。
小站供電服務中心打破按照專業(yè)劃分班組的傳統(tǒng)模式，整合營配工作職責，根據(jù)區(qū)域內變電站、10千伏線路、低壓客戶的分布實施網(wǎng)格化劃分，形成5個網(wǎng)格組，創(chuàng)新采用網(wǎng)格承包責任制的管理模式，實現(xiàn)指標、責任、獎勵“包產(chǎn)到組”。所有網(wǎng)格組依據(jù)其內部模擬市場利潤、服務區(qū)域面積、管理水平指標提升情況等設置不同的工資總額。
對于這種工作模式，感受最深的是網(wǎng)格班組的侯海江師傅，他說：“以往對同一條線路，抄表、線損、設備運維人員需要跑很多次，我們也累，客戶體驗也差。現(xiàn)在出一趟外勤能同時完成多項工作。我常常完成帶電作業(yè)現(xiàn)場工作后，就順路把回收電費的工作也做了。”
在一次性解決客戶訴求，實現(xiàn)降本增效的同時，小站供電服務中心深入挖潛開展能效服務，變“坐商”為“行商”。“以前我們營業(yè)廳是坐著等客戶來辦業(yè)務。提質增效專項行動開展以來，大家開始走出去開拓市場。今年我們就成功協(xié)助國網(wǎng)天津綜合能源服務有限公司對接潛在客戶——小站稻加工企業(yè)，并合作擬定了改造‘綠色工廠’的計劃，服務企業(yè)的同時，也為單位帶來了效益。”小站供電服務中心客戶經(jīng)理陳強說。
績效賦能 員工績效與班組業(yè)績雙提升
“今年以來，我們將員工的績效與內部模擬市場的質效評價深入掛鉤，讓績效發(fā)揮引導激勵作用，員工工作積極性提升了。”胡慶虎介紹說。
據(jù)了解，小站供電服務中心實行網(wǎng)格承包責任制考核，以內部模擬市場的質效評價為依據(jù)將績效獎勵打包分配到網(wǎng)格班組，同時賦予班長自主進行二次分配的權利。組內收入差距拉開了，員工積極性提升了，班組活力提高了，網(wǎng)格化班組員工累計參與雙向選擇60人次，績優(yōu)員工薪酬水平顯著提升。
不僅如此，小站供電服務中心累計培養(yǎng)技師11名，晉升班長4名、中心主任3名，70%以上的員工成長為一專多能的復合型人才。上升通道打開了，該中心員工實現(xiàn)自我價值的途徑更多了。
目前，“小站模式”已展現(xiàn)出了良好的示范效應，并在國網(wǎng)天津電力推廣。國網(wǎng)天津電力將持續(xù)深化“供電+能效服務”，計劃到2022年，實現(xiàn)所有供電服務中心內部模擬市場機制的廣泛實施，推進提質增效理念和精益文化融入基層班組和生產(chǎn)一線日常工作中，轉化為全體員工的自覺自發(fā)行動。
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