四、膽子要大與步子要穩(wěn)的關(guān)系
電網(wǎng)改革的上一輪改革是廠網(wǎng)分開的發(fā)電和電網(wǎng)之間的組織改革，發(fā)電業(yè)成立五大發(fā)電集團，引入競爭者，可謂是步子大、步子穩(wěn)的改革。
(一)搞活中低壓一線電網(wǎng)企業(yè)
我國的電網(wǎng)企業(yè)是國有獨資的網(wǎng)絡(luò)型電力企業(yè)，它的系統(tǒng)性決定了其深化改革、提高效率的路徑與發(fā)電企業(yè)的深化改革路徑應(yīng)當有所區(qū)別，從末端售電環(huán)節(jié)解耦競爭，不失為一個體制和機制創(chuàng)新的嘗試。但是現(xiàn)如今對電網(wǎng)企業(yè)來說，售電競爭來勢不低，深化改革的壓力已經(jīng)傳導(dǎo)至電網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈、能源生態(tài)、環(huán)境和經(jīng)濟社會的全方位牽制，沒有哪個行業(yè)可以永遠“獨善其身”。當務(wù)之急是搞活與售電商相對應(yīng)的電網(wǎng)企業(yè)基層組織，通過市場激發(fā)基層組織的活力——到一線去，不僅僅是售電，更是優(yōu)質(zhì)用電服務(wù)。在營銷層面統(tǒng)一員工身份，同工同酬、人單合一、專業(yè)技能和專一性，電網(wǎng)和售電只能選其一。
(二)適合競爭的電力公司組織機構(gòu)
在電力營銷業(yè)務(wù)上，將電力營銷組織擴張，承擔進戶、進表到設(shè)備為止的電能銷售和能源管理、承擔可再生能源電量份額、節(jié)能服務(wù)、電力需求側(cè)響應(yīng)與管理、電能替代推廣及其技術(shù)改造。其次，成立電網(wǎng)應(yīng)急維修和搶修公司，這是電網(wǎng)企業(yè)的專利技術(shù)，既是取代不了的優(yōu)勢，也是售電服務(wù)商所不具備的，電網(wǎng)銷售將應(yīng)急服務(wù)面擴大至全網(wǎng)、全用戶，并覆蓋售電公司補齊短板，實行高質(zhì)量、有償?shù)碾娏?yīng)急維修與搶修服務(wù)。通過專業(yè)化協(xié)作，實現(xiàn)電力應(yīng)急管理、跨行業(yè)電氣服務(wù)，既覆蓋全國范圍也可以走出去參與國際競爭?？傊?，電網(wǎng)改革既要立足于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，電力科技進步、工程施工、國際合作;同時，也要有創(chuàng)新，需求側(cè)響應(yīng)、能源綜合管理、電力市場及其金融為實體經(jīng)濟服務(wù)，等等，都具有更深、更廣的競爭空間，也需要更加靈活的分工和組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)，獲得新的機會和發(fā)展的可持續(xù)性。這也是做大做強國有電力資本的智慧選擇。
(三)平臺與渠道孰輕孰重
傳統(tǒng)經(jīng)濟下，渠道為王的經(jīng)營方式深入人心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺經(jīng)濟形成了低成本高效率的鏈接。實體經(jīng)濟利用互聯(lián)網(wǎng)會有如下幾點轉(zhuǎn)型效益：首先是規(guī)模經(jīng)濟性。單個的發(fā)電企業(yè)和發(fā)電集團規(guī)模經(jīng)濟效益是有差別的，依據(jù)的是科學(xué)的決策、高效的內(nèi)部管理、成本控制、市場機會的掌控等等?，F(xiàn)代經(jīng)濟聯(lián)合體的方式有資本型的、物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)型，并非一定是組織機構(gòu)型的聯(lián)合，網(wǎng)絡(luò)鏈接消費者與生產(chǎn)者之間交易，扁平化、高效率、靈活性、抗風險等等。其次，平臺可挖掘機會成本。電力改革可以為電力企業(yè)提供更多的平臺運營的機會，比如，在供應(yīng)側(cè)，競價策略、大用戶直購電、投資項目互聯(lián)互通、“走出去”戰(zhàn)略等等決策大數(shù)據(jù)可以實時獲得;在需求側(cè)，負荷集成、價格響應(yīng)、移峰填谷，DSM平臺、能源管理平臺，綜合資源規(guī)劃平臺……用戶參與節(jié)電，既可以減少電費支出，還會有移峰響應(yīng)的補貼收入。所以電力改革追隨著技術(shù)進步、新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，給予了企業(yè)和員工更多的機會。
五、改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系
改革、發(fā)展與穩(wěn)定是辯證統(tǒng)一的。電力改革是與電力產(chǎn)業(yè)的升級換代相聯(lián)系的。比如電能替代如今在國內(nèi)非常受重視。以電代煤，改善環(huán)境和空氣質(zhì)量，降低煤電份額;以電代油，改變鐵路、公路和城市交通運輸?shù)男屎颓鍧嵍?以電代氣，降低用戶用能成本。但是這一切要面對的是，電費很貴，可再生能源發(fā)電并網(wǎng)困難，我們生產(chǎn)的這些優(yōu)質(zhì)的、高效的、可實施平臺智能化控制的電能，去做電能替代的優(yōu)勢在哪里?結(jié)論是，我們要改變和提升電力工業(yè)的運行質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低企業(yè)的運行成本，減少電力供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)費用，吸引高效的資本、人才、管理模式到行業(yè)中來。做到這些都要依靠不斷地改革來實現(xiàn)。
改革一定會有風險，但是風險要在掌控之中。通過制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和法制建設(shè)，優(yōu)化時間和空間的運作，讓更高效、更清潔的電力供應(yīng)與實體經(jīng)濟更好地融合。
尋找機會、把握機會，促進員工隊伍的穩(wěn)定和結(jié)構(gòu)調(diào)整，激勵員工主動提升其專業(yè)技能，適應(yīng)新的崗位，尤其是代表電力工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的新職業(yè)機會。
綜上所述，產(chǎn)業(yè)總要在不斷進步中成長，頂層設(shè)計僅僅是四梁八柱，真正能夠遮風避雨，還要靠堅實的梁柱之下的一磚一瓦、一瓢一泥，企業(yè)基層的主動性和獲得感才是改革的真正動力所在。
