當(dāng)前，發(fā)電企業(yè)的核心商業(yè)模式是相對(duì)單一的生產(chǎn)和銷售電力。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、改革新要求，樹立和貫徹創(chuàng)新發(fā)展理念，推動(dòng)能源消費(fèi)和生產(chǎn)革命，創(chuàng)新商業(yè)模式是發(fā)電企業(yè)有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的重要手段，更是發(fā)電企業(yè)尋找新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略立足點(diǎn)，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式創(chuàng)新重要而且緊迫。
國(guó)際看，世界同類能源發(fā)電企業(yè)大多是集發(fā)、配、售電為一體的綜合能源公司，同時(shí)還涉足其他能源的配售、交易業(yè)務(wù)，以及儲(chǔ)能、智能電表、智能電網(wǎng)、能效管理等能源服務(wù)業(yè)務(wù)。發(fā)電以外的收入是同類能源企業(yè)的重要收入來(lái)源，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過發(fā)電業(yè)務(wù)收入。
其中在發(fā)售方面，西班牙伊維爾德羅拉、杜克能源、法國(guó)電力和意大利電力公司收入占比分別為67%、94%、72%和62%。在配售方面，德國(guó)意昂、萊茵公司、韓國(guó)電力和東京電力公司收入占比分別為29%、87%、63%和76%?？梢钥闯?，發(fā)售和配售是世界同類能源企業(yè)的主要業(yè)務(wù)構(gòu)成。
聚焦國(guó)外發(fā)電企業(yè)的配售電發(fā)展情況，有以下4個(gè)特征：
一是逐步放開用戶選擇權(quán)和引入售電商。這是一個(gè)漸進(jìn)過程，一般來(lái)說(shuō)要經(jīng)過十幾年的市場(chǎng)培育期。
二是獨(dú)立售電企業(yè)的市場(chǎng)份額都不大，發(fā)售一體化或配售一體化公司仍將是售電市場(chǎng)的主體。
三是售電市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)集中的市場(chǎng)，一般國(guó)家主要售電商市場(chǎng)占比都在80%以上，且市場(chǎng)化開放程度越低這一數(shù)據(jù)越大。
四是競(jìng)爭(zhēng)性高的市場(chǎng)，用戶轉(zhuǎn)換率較高。
進(jìn)一步研究國(guó)外發(fā)電企業(yè)的商業(yè)模式，其中具有代表性的有：東京電力公司推出了針對(duì)大客戶的一體化營(yíng)銷方案和針對(duì)居民用戶的一步到位服務(wù)方案，并針對(duì)不同用戶設(shè)立了三級(jí)營(yíng)銷體系;British Gas采用了氣電協(xié)同戰(zhàn)略;EDF Energy和CEG采用B2B以及B2C模式;Tuas power的業(yè)務(wù)協(xié)同與增值服務(wù);Webenergy的虛擬電廠模式;KiwiPower的需求側(cè)響應(yīng)服務(wù);德國(guó)售電公司的綠色電力產(chǎn)品套餐服務(wù)，以及圍繞售電進(jìn)行的金融增值服務(wù)等。
國(guó)內(nèi)看，電改9號(hào)文頒布后，國(guó)家先后開展了輸配電價(jià)、售電側(cè)和綜合改革試點(diǎn)工作。截止當(dāng)前，我國(guó)已經(jīng)有16個(gè)省列入電改綜合試點(diǎn)、6省列入售電側(cè)改革、18個(gè)省進(jìn)行輸配電價(jià)核定，成立了2家國(guó)家級(jí)電力交易中心和29家省級(jí)電力交易中心。綜合當(dāng)前改革進(jìn)程，我們判斷電改將加速推進(jìn)，一是電改將加速，預(yù)計(jì)2018年和2020年實(shí)現(xiàn)工業(yè)電和商業(yè)用電量全部放開。二是2～3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)貨市場(chǎng)試點(diǎn)運(yùn)行，預(yù)計(jì)不到10年時(shí)間內(nèi)建成競(jìng)爭(zhēng)充分、開放有序、健康發(fā)展的市場(chǎng)體系。
配售電改革方面，售電公司分為電網(wǎng)企業(yè)的售電公司，社會(huì)資本投資增量配電網(wǎng)、擁有配電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)的售電公司，以及不擁有配電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)、不承擔(dān)保底供電服務(wù)的獨(dú)立售電公司等三類。
從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)協(xié)同來(lái)講，第一類售電公司擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)統(tǒng)籌能力，其報(bào)裝、計(jì)量、抄表、維修、收費(fèi)等業(yè)務(wù)可以衍生出不同的細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)，未來(lái)的增值服務(wù)包括微網(wǎng)、需求側(cè)管理、能源互聯(lián)網(wǎng)、虛擬電廠、電動(dòng)汽車服務(wù)及電力大數(shù)據(jù)等。
第二類售電公司中的增量配網(wǎng)會(huì)體現(xiàn)較大的區(qū)域及功能區(qū)塊的差異，按照當(dāng)前國(guó)內(nèi)開發(fā)區(qū)開發(fā)現(xiàn)狀，增量配網(wǎng)不少是開發(fā)條件一般的“邊際”配電網(wǎng)，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)受制于較多邊界條件。
第三類售電公司是當(dāng)前售電市場(chǎng)的“主戰(zhàn)場(chǎng)”，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，未來(lái)的增值服務(wù)包括電價(jià)套餐服務(wù)、綜合能源服務(wù)、節(jié)能服務(wù)、合同能源管理、能源信息服務(wù)、綠色電力套餐服務(wù)等。
對(duì)發(fā)電企業(yè)而言，要推動(dòng)發(fā)電側(cè)配售服務(wù)體系和平臺(tái)建設(shè)，加大布局配售電業(yè)務(wù)和需求側(cè)增值服務(wù)，構(gòu)建發(fā)售、配售一體化的業(yè)務(wù)格局，其中發(fā)售一體是根本，商業(yè)模式創(chuàng)新路徑可循“關(guān)系營(yíng)銷——專業(yè)化服務(wù)營(yíng)銷——增值服務(wù)營(yíng)銷”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;注重和借助資本市場(chǎng)資源，通過投資等方式適時(shí)進(jìn)行配售一體延伸。同時(shí)重視發(fā)展分布式能源、微電網(wǎng)、儲(chǔ)能、電力需求側(cè)管理、電動(dòng)汽車充電業(yè)務(wù)等能源生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)，為用戶提供發(fā)、配、售電一體化的能源解決方案，為市場(chǎng)提供精細(xì)化、差異化和個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷拓展業(yè)務(wù)模式和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
具體建議：
一是要轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)、效益意識(shí)、份額意識(shí)、品牌意識(shí)。
二是盡快構(gòu)建適應(yīng)售電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的營(yíng)銷管理體制。
三是建立適應(yīng)市場(chǎng)化的銷售管理制度和激勵(lì)機(jī)制。
四是研究競(jìng)爭(zhēng)策略，迅速搶占配、售電細(xì)分市場(chǎng)份額。
